為了做到這一點(diǎn)，我總結(jié)提出了“八化一贏”，即組織平臺(tái)化、平臺(tái)效益化、職能效率化、服務(wù)口碑化、管理工具化、團(tuán)隊(duì)年輕化、分享活力化、文化故事化、布局要能贏。
所謂組織平臺(tái)化，就是組織要按照平臺(tái)型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)布局和改造，平臺(tái)型企業(yè)的核心是去中心化，實(shí)現(xiàn)管理要素共享和人才共享，成為一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)系統(tǒng)，一個(gè)價(jià)值共享的生命體組織。在平臺(tái)上企業(yè)有大有小、有生有死、有進(jìn)有出、平臺(tái)及其生態(tài)圈卻始終存在；在平臺(tái)上小團(tuán)隊(duì)也能成就大事業(yè)；在平臺(tái)上微創(chuàng)新也能帶來(lái)顛覆性創(chuàng)新；在平臺(tái)上一個(gè)班長(zhǎng)也能整合到少將的資源。平臺(tái)型企業(yè)加上持續(xù)創(chuàng)業(yè)狀態(tài)的人，成就平臺(tái)型組織。
平臺(tái)效益化，就是平臺(tái)必須要產(chǎn)生效益，要圍繞效益來(lái)做。
職能效率化是指要在“職能專業(yè)化”基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升標(biāo)準(zhǔn)，提供專業(yè)化服務(wù)，應(yīng)該要有時(shí)間要求，要形成效率，要高效，并建立相應(yīng)的職能效率化的標(biāo)準(zhǔn)。
服務(wù)口碑化，就是去年提出的服務(wù)個(gè)性化的深化。個(gè)性化服務(wù)最終一定要形成口碑，那才是有效的服務(wù)，同樣要建立相應(yīng)的服務(wù)口碑化的標(biāo)準(zhǔn)。
管理工具化，意味著現(xiàn)如今我們很多時(shí)候做事情是有想法的，但是沒(méi)有有效的方法來(lái)解決和推進(jìn)。對(duì)于集團(tuán)各中心來(lái)說(shuō)，就要提供各種管理工具，如財(cái)務(wù)的稅務(wù)管理工具、融資管理工具等。
團(tuán)隊(duì)年輕化是指要打造年輕有朝氣的隊(duì)伍，逐步實(shí)現(xiàn)員工尤其是干部隊(duì)伍的年輕化，并要建立相應(yīng)的制度。它是對(duì)過(guò)去一年的反思提出來(lái)的。去年有個(gè)別項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，很多時(shí)候是因?yàn)槿顺隽藛?wèn)題。例如集團(tuán)本部有些人一開(kāi)始是不認(rèn)可培訓(xùn)生的引進(jìn)，而經(jīng)過(guò)一系列的培訓(xùn)和歷練后，培訓(xùn)生確確實(shí)實(shí)產(chǎn)生了效益，也才讓他們意識(shí)到團(tuán)隊(duì)必須年輕化。
分享活力化是指分享的機(jī)制最終要能驅(qū)動(dòng)員工持續(xù)不斷地保持活力，實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)。我們首先要明白“同分享”的本質(zhì)是通過(guò)創(chuàng)造用戶價(jià)值、企業(yè)價(jià)值來(lái)分享自我價(jià)值，并且持續(xù)不斷地產(chǎn)生活力。分享是手段，活力和成長(zhǎng)是目的。
文化故事化是基于我們的正能量工作來(lái)說(shuō)的，去年集團(tuán)在正能量這一塊收集了很多事跡，但要將事跡轉(zhuǎn)化成故事，傳播開(kāi)來(lái)才能產(chǎn)生口碑。故事就像膠水一樣，把文化和員工粘合到一起。2018年集團(tuán)在正能量上重點(diǎn)要造故事和講故事。
最后是布局要能贏。實(shí)際上我們提出五年目標(biāo)——要做出2-3家領(lǐng)先企業(yè)，對(duì)應(yīng)我們的思維要調(diào)整，即要么干出領(lǐng)先企業(yè)，要么整合資源、并購(gòu)領(lǐng)先企業(yè)。而實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先則需要集團(tuán)引導(dǎo)管理者往前走，使其擁有口碑思維、夢(mèng)想思維和競(jìng)爭(zhēng)力思維，最終成長(zhǎng)為平臺(tái)型的領(lǐng)導(dǎo)者，引領(lǐng)企業(yè)布局取得成功。
在口碑思維上，針對(duì)To B客戶，要理解客戶生存環(huán)境，分析客戶戰(zhàn)略投資和規(guī)劃，關(guān)注感受，最終設(shè)計(jì)方案為其創(chuàng)造價(jià)值；針對(duì)To C客戶，要從用戶服務(wù)的全生命周期去做規(guī)劃，從用戶的首次購(gòu)買，到最終用戶推薦，形成可傳播的口碑，是需要我們橫跨生命周期不同環(huán)節(jié)去關(guān)注和經(jīng)營(yíng)，最終創(chuàng)造用戶感動(dòng)，實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值最大化。
夢(mèng)想思維，是要讓領(lǐng)導(dǎo)者明確遠(yuǎn)期目標(biāo)，不斷看到機(jī)會(huì)，而不是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)只以KPI作為最終目標(biāo)。夢(mèng)想思維主要有三大內(nèi)容，一是從外向內(nèi)看的思維原則，核心是從外審視自身企業(yè)，不斷擴(kuò)大對(duì)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)的理解，利用一切技術(shù)和機(jī)會(huì)明確客戶需求，不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力；二是鼓勵(lì)探索，寬容失敗的思維模式，核心是價(jià)值觀共識(shí)下的自由發(fā)揮，獎(jiǎng)勵(lì)探索，包容失??；三是打破邊界的思維方式，核心是平臺(tái)取代層級(jí)，協(xié)同提升分工，整合優(yōu)化資源。
競(jìng)爭(zhēng)力思維，為的是讓企業(yè)能做到持續(xù)的行業(yè)領(lǐng)先。這需要領(lǐng)導(dǎo)者在制定目標(biāo)的方向上，從單純地關(guān)注絕對(duì)目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注相對(duì)目標(biāo)，根據(jù)自身公司所處發(fā)展階段及規(guī)模，對(duì)標(biāo)3家以上規(guī)模相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，直到成為行業(yè)領(lǐng)先，而且是持續(xù)的行業(yè)領(lǐng)先。
1、財(cái)務(wù)平臺(tái)
財(cái)務(wù)管理：深化、細(xì)化先進(jìn)財(cái)務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)，與“三器”、“三性”的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，進(jìn)一步細(xì)化“盈利性、成長(zhǎng)性、流動(dòng)性、安全性”四個(gè)維度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并轉(zhuǎn)化成專業(yè)工具，牽引產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)水平和能力的提升。
投融資管理：防范風(fēng)險(xiǎn)、確保安全（調(diào)整結(jié)構(gòu)、拓寬渠道、控制規(guī)模、優(yōu)化投資）。
稅務(wù)管理：主動(dòng)融入業(yè)務(wù)，充分利用相關(guān)政策，降低運(yùn)營(yíng)成本。
2、人力/文化平臺(tái)
組織平臺(tái)化：深化、細(xì)化人力資源評(píng)價(jià)體系，并轉(zhuǎn)化成專業(yè)工具，重點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)外人才資源的共享，牽引產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)水平和能力的提升。
分享活力化：深化、優(yōu)化新機(jī)制（合伙人、跟投機(jī)制等），重點(diǎn)關(guān)注分享的效果。
組織年輕化：持續(xù)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，要制定相應(yīng)的制度和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保障。
文化故事化：正能量體系牽引員工成長(zhǎng)，造故事、講故事，推動(dòng)故事轉(zhuǎn)化形成口碑。
平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)：建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，明確平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的要素，通過(guò)員工畫(huà)像等牽引往前走。
3、法務(wù)/風(fēng)控平臺(tái)
法務(wù)管理：深化法務(wù)管理體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，牽引和助推產(chǎn)業(yè)合規(guī)經(jīng)營(yíng)，制定標(biāo)準(zhǔn)，提高服務(wù)質(zhì)量。
風(fēng)控體系建設(shè)：一是四化五進(jìn)。從業(yè)務(wù)流程切入，繼續(xù)以風(fēng)險(xiǎn)梳理-風(fēng)險(xiǎn)管控-效果評(píng)價(jià)-持續(xù)提升的主線，進(jìn)一步推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)；具體措施“進(jìn)制度、進(jìn)流程、進(jìn)合同、進(jìn)崗位、進(jìn)系統(tǒng)。二是管理工具化。從全業(yè)務(wù)流程入手，梳理風(fēng)險(xiǎn)，從各類檢查、審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從內(nèi)外部糾紛案件入手，梳理風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)覆蓋主要業(yè)務(wù)。
4、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)/信息化平臺(tái)
布局要能贏：①深化、細(xì)化戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)體系，并轉(zhuǎn)化成專業(yè)工具，牽引產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)水平和能力的提升；②服務(wù)領(lǐng)先目標(biāo)（2-3家領(lǐng)先企業(yè)）：孵化、培育、并購(gòu)等。
職能效率化：①繼續(xù)完善月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)，以例會(huì)為基礎(chǔ)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力提升，協(xié)助產(chǎn)業(yè)及時(shí)快速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，深入一線，從被動(dòng)管理轉(zhuǎn)向主動(dòng)服務(wù)；②將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題變成課題、項(xiàng)目和任務(wù)；通過(guò)流程設(shè)計(jì)、任務(wù)驅(qū)動(dòng)等方式，將部門小流程整合成集團(tuán)統(tǒng)一大流程，推動(dòng)部門能力轉(zhuǎn)化成服務(wù)產(chǎn)業(yè)的的系統(tǒng)能力，實(shí)現(xiàn)從各職能的分散小平臺(tái)到集團(tuán)統(tǒng)一大平臺(tái)的升級(jí)，進(jìn)而構(gòu)成和提升集團(tuán)平臺(tái)化的管理和服務(wù)能力，重點(diǎn)要明確提供服務(wù)的時(shí)效性，注重效率、效果。
（三）集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)2018年關(guān)鍵任務(wù)和思考
總的來(lái)說(shuō)，要圍繞平臺(tái)化，打造平臺(tái)型企業(yè)、平臺(tái)型組織、培養(yǎng)和塑造平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)能成倍地放大員工的能力，去催生出更多的創(chuàng)業(yè)者，實(shí)現(xiàn)用戶成長(zhǎng)、員工成長(zhǎng)，最終驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，形成正能量的氛圍。
1、愛(ài)施德
愛(ài)施德要圍繞“產(chǎn)+融”平臺(tái)建設(shè)，升級(jí)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)新項(xiàng)目布局；推動(dòng)新機(jī)制建設(shè)，催生能夠承接布局的人才和團(tuán)隊(duì)；變革模式、組織、流程、體系，對(duì)外提升口碑，對(duì)內(nèi)提升效益、效率；推進(jìn)風(fēng)控體系建設(shè)。
2、神州通地產(chǎn)
神州通地產(chǎn)要深化昆山住宅樣板，實(shí)施品牌工程，提升客戶口碑，傳播口碑故事；探索工業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目模式，形成可復(fù)制基因；以獨(dú)立核算項(xiàng)目為基本單元，全面推動(dòng)新機(jī)制落地；確保遺留問(wèn)題清零。
3、神州通油茶
神州通油茶要完成全產(chǎn)業(yè)鏈一體化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)“四自”：形成自生產(chǎn)能力，在自己的園區(qū)辦公，有自己的掛牌中心（博覽園、技術(shù)中心、交易中心等），創(chuàng)新2B產(chǎn)品，創(chuàng)建自己的2B渠道；各模塊獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)，全面落地和優(yōu)化新機(jī)制；聚焦年卡用戶做口碑，推動(dòng)用戶增長(zhǎng)。
4、上?？嵛?/span>
上?？嵛湟杂麑?dǎo)向驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)調(diào)整和組織變革；要聚焦迪卡儂，做出大客戶服務(wù)模式，探索可復(fù)制的基因，引導(dǎo)能力建設(shè)；要自動(dòng)化提升效率、降低成本；要深化優(yōu)化新機(jī)制落地。
各位同仁，這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。借助平臺(tái)，創(chuàng)業(yè)者可以成倍放大自己的能力，創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。因此，我們要進(jìn)一步推進(jìn)平臺(tái)化建設(shè)：搭建平臺(tái)能力，創(chuàng)造平臺(tái)效益。
今天所面對(duì)的最大挑戰(zhàn)是外部的不確定性，因?yàn)樗械膶?duì)手均可跨界，你不知道對(duì)手是誰(shuí)。要想真正駕馭不確定性，并取得成功，需要組織擁有最有活力、最有創(chuàng)造力的人。因此，我們要持續(xù)創(chuàng)新機(jī)制：激發(fā)組織活力、員工活力和管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。
一個(gè)人最難的不是學(xué)習(xí)新東西，而是放棄舊東西。往往最大的敵人是自己，最大的對(duì)手是時(shí)代潮流。因此，我們要持續(xù)推進(jìn)正能量：激發(fā)員工內(nèi)心自發(fā)向上的力量，自我驅(qū)動(dòng)變革，做到自達(dá)達(dá)人。讓組織中的每一個(gè)成員持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)和創(chuàng)造力狀態(tài)。
“平臺(tái)化、新機(jī)制、正能量”是神州通百年夢(mèng)想的支撐，需要我們不斷進(jìn)行創(chuàng)新、豐富和完善。
做百年企業(yè)是一場(chǎng)跋涉，走久了才知辛酸，才知艱難，才有堅(jiān)韌，才有渴望。盡管前路荊棘滿布，崎嶇顛簸，但只要方向正確，永不放棄，就一定會(huì)走向成功。
總而言之，只要走對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)……
各位同仁：
大家好！2017年，集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)圍繞“同夢(mèng)想，口碑至上；樂(lè)分享，共話百年”的價(jià)值觀文化，聚焦口碑和活力，在“平臺(tái)化、新機(jī)制、正能量”建設(shè)上進(jìn)行了探索和創(chuàng)新，通過(guò)制度文化的建設(shè)引導(dǎo)行為文化的沉淀，最終實(shí)現(xiàn)了一系列的物質(zhì)文化。
一、2017年經(jīng)營(yíng)回顧
2017年，集團(tuán)在效益效率方面，整體盈利提升86%，人均效率提升56%，融資成本下降0.41%?？诒矫?，集團(tuán)層面共獲榮譽(yù)14項(xiàng)，To B用戶數(shù)提升15%，To C用戶數(shù)提升36%。在平臺(tái)化、新機(jī)制、正能量建設(shè)上，集團(tuán)布局新項(xiàng)目20個(gè)，遺留問(wèn)題清理實(shí)現(xiàn)3130萬(wàn)回款，期間新增訴訟為0；通過(guò)制定正能量標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)員工成長(zhǎng)，收集正能量事跡86個(gè)，最終篩選出10名正能量代表，并將正能量機(jī)制從一年一評(píng)改為三年一評(píng)，從終身制改為可上可下；新機(jī)制方面，落地新機(jī)制33個(gè)，其中20個(gè)為全新項(xiàng)目。
2017年，關(guān)于平臺(tái)化的工作，從集團(tuán)本部來(lái)看，為了提升平臺(tái)服務(wù)能力，我們一方面提出了“職能專業(yè)化”，讓個(gè)人能力轉(zhuǎn)化成組織能力再上升為體系能力，從單純管理轉(zhuǎn)化為主動(dòng)的、有效的服務(wù)，并沉淀為工作手冊(cè)、標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)等；另一方面提出了“服務(wù)個(gè)性化”，針對(duì)不同產(chǎn)業(yè)、部門提供不同服務(wù)。通過(guò)舉行戰(zhàn)略研討會(huì)、專題研討會(huì)和到產(chǎn)業(yè)一線主動(dòng)提供服務(wù)等，逐步取得了產(chǎn)業(yè)認(rèn)可。從產(chǎn)業(yè)平臺(tái)來(lái)看，圍繞口碑和活力，一方面基于用戶體驗(yàn)的持續(xù)運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期地服務(wù)用戶，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值最大化；另一方面為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部員工的自我生長(zhǎng)，通過(guò)建立合伙人機(jī)制、跟投機(jī)制等持續(xù)變革轉(zhuǎn)型，不斷自我更新，主動(dòng)新陳代謝，用增長(zhǎng)去應(yīng)對(duì)變化。
關(guān)于新機(jī)制，即希望員工通過(guò)創(chuàng)造用戶價(jià)值和組織價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的分享價(jià)值，重點(diǎn)是激活員工和組織的活力。沒(méi)有機(jī)制的，要逐步建成新機(jī)制；有機(jī)制的，要逐步優(yōu)化，確保機(jī)制更加有效。
關(guān)于正能量，是為了激發(fā)員工內(nèi)心自發(fā)向上的力量。通過(guò)一般機(jī)制的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)生的作用，是階段性的，有局限。只有通過(guò)正能量文化來(lái)激發(fā)人由內(nèi)而外、自發(fā)向上的力量，才是持續(xù)的，永恒的，最終實(shí)現(xiàn)員工從做事轉(zhuǎn)變?yōu)樽鍪聵I(yè)。
“兩個(gè)能力”是指“戰(zhàn)略與規(guī)劃能力”和“發(fā)展與運(yùn)營(yíng)能力”，也即布局能力和運(yùn)營(yíng)能力，最終實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。2017年，集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，聚焦五年目標(biāo)，布局了新項(xiàng)目、新產(chǎn)業(yè)、新行業(yè)；在發(fā)展與運(yùn)營(yíng)方面，針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，通過(guò)提升運(yùn)營(yíng)能力，對(duì)外聚焦用戶、客戶資源，對(duì)內(nèi)轉(zhuǎn)化成效益、效率和效果，也即是聚焦做口碑，并將口碑轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的效益。
此外，集團(tuán)還做了牽引標(biāo)準(zhǔn)的制訂和發(fā)布。一方面制定“支柱產(chǎn)業(yè)”和“領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)”標(biāo)準(zhǔn)，牽引產(chǎn)業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)領(lǐng)先，另一方面制定本部各中心的領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)，牽引平臺(tái)的服務(wù)能力達(dá)到領(lǐng)先。最后是制定正能量的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，牽引組織和員工自發(fā)向上。
以上概括而言，就是通過(guò)驅(qū)動(dòng)平臺(tái)和領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)，持之以恒地對(duì)外做口碑，獲取用戶成長(zhǎng)，對(duì)內(nèi)做活力，獲取員工成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。
（一）集團(tuán)本部經(jīng)營(yíng)回顧
1、財(cái)務(wù)平臺(tái)
在財(cái)務(wù)管理方面，一是以國(guó)際先進(jìn)財(cái)務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)為參照，從盈利性、成長(zhǎng)性、流動(dòng)性、安全性四個(gè)維度制定標(biāo)準(zhǔn)，牽引并與產(chǎn)業(yè)共同推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理能力的提升，進(jìn)一步推進(jìn)“三器”、“三性”建設(shè)；二是通過(guò)產(chǎn)業(yè)例會(huì)，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)化，從核算會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)，幫助產(chǎn)業(yè)快速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，牽引業(yè)務(wù)往前走；三是推進(jìn)并參與產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，盤活集團(tuán)資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效率，控制期間費(fèi)用。
融資管理方面，實(shí)現(xiàn)成本降低0.41%，渠道拓寬到20多家，規(guī)模凈增長(zhǎng)10個(gè)億，資金滿足率100%、支付準(zhǔn)確率100%，對(duì)接銀行總部資源有突破，初步打通境外融資通路。
稅務(wù)管理與人才建設(shè)方面，有效整合了外部資源，合理利用政策，為企業(yè)創(chuàng)造效益；重構(gòu)部分產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)體系，優(yōu)化財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)。
2、人力&文化平臺(tái)
在職能專業(yè)化方面，一是建立牽引和推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的人力資源評(píng)價(jià)體系；二是建立人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)；三是優(yōu)化考勤、績(jī)效、人事異動(dòng)、勞動(dòng)合同、調(diào)戶、社會(huì)保險(xiǎn)等人事基礎(chǔ)管理制度，試點(diǎn)人事管理共享中心，規(guī)避勞資風(fēng)險(xiǎn)。
服務(wù)個(gè)性化方面，全面推行新機(jī)制，不僅新項(xiàng)目100%合伙人制，且建立集團(tuán)跟投機(jī)制等；以昆山工業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目、油茶林風(fēng)泉響項(xiàng)目、酷武云倉(cāng)寶為試點(diǎn)，做樣板；以項(xiàng)目為索引，績(jī)效與經(jīng)營(yíng)成果直接掛鉤，調(diào)整績(jī)效考核機(jī)制。
文化平臺(tái)上，對(duì)內(nèi)統(tǒng)一價(jià)值觀，制定正能量標(biāo)準(zhǔn)，牽引員工往前走；優(yōu)化評(píng)優(yōu)機(jī)制，如領(lǐng)先企業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、正能量評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；激發(fā)員工自發(fā)向上、爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)；優(yōu)化員工手冊(cè)。對(duì)外樹(shù)立企業(yè)形象，試點(diǎn)推動(dòng)正能量故事化。
隊(duì)伍建設(shè)方面，創(chuàng)新優(yōu)化干部管理機(jī)制，如360度評(píng)價(jià)、談心交流制度、后備人才計(jì)劃、大學(xué)生139機(jī)制、員工畫(huà)像等；試點(diǎn)人力共享平臺(tái)，為產(chǎn)業(yè)輸送人才；以信息化推進(jìn)人才招聘系統(tǒng)“四流合一”。
3、法務(wù)/風(fēng)控平臺(tái)
在職能專業(yè)化方面，一是建立牽引和推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的法務(wù)評(píng)價(jià)體系。二是實(shí)現(xiàn)合同管理，明確合同全流程閉環(huán)管理的需求，最終實(shí)現(xiàn)從立項(xiàng)到履行各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的自動(dòng)預(yù)警提醒。三是在訴訟管理上，應(yīng)訴案件實(shí)現(xiàn)100%勝訴/和解，新增案件0。四是知識(shí)產(chǎn)權(quán)上協(xié)助申請(qǐng)專利13項(xiàng)、商標(biāo)1項(xiàng)。五在資源庫(kù)方面，建立包括律所、訴訟保全機(jī)構(gòu)、追債公司、知識(shí)產(chǎn)權(quán)代理機(jī)構(gòu)等的資源庫(kù)。六在個(gè)人能力組織化、體系化上，建立法務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部員工輪崗，并定期培訓(xùn)提升專業(yè)能力。
在服務(wù)個(gè)性化方面，一是提前介入業(yè)務(wù)流程，下沉一線，服務(wù)產(chǎn)業(yè)，其中工業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目拓展7個(gè)，協(xié)助應(yīng)收賬款回收近2000萬(wàn)，提供法律培訓(xùn)，并為投資產(chǎn)業(yè)提供法務(wù)支持，如太辰光收購(gòu)、年年卡風(fēng)險(xiǎn)梳理等。二是融入產(chǎn)業(yè)，共同解決遺留問(wèn)題，如地產(chǎn)北京、地產(chǎn)新余等。
在風(fēng)控體系建設(shè)方面，對(duì)接外部資源，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理前置化。通過(guò)選定一個(gè)產(chǎn)業(yè)做樣板，從業(yè)務(wù)流程入手，圍繞風(fēng)險(xiǎn)梳理-風(fēng)險(xiǎn)管控-效果評(píng)價(jià)-持續(xù)提升的主線，完成了初步調(diào)研，正在為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施表單化、模板化、工具化、信息化做方案，最終實(shí)現(xiàn)具體措施“進(jìn)制度、進(jìn)流程、進(jìn)合同、進(jìn)崗位、進(jìn)系統(tǒng)”。
4、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)/信息化平臺(tái)
在職能專業(yè)化方面，一是戰(zhàn)略層面，建立標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)往前走（支柱與領(lǐng)先企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略研討會(huì)；專題論證會(huì)等）；對(duì)接外部資源和力量，推動(dòng)內(nèi)部變革和成長(zhǎng)（口碑調(diào)研、專家咨詢等）。二是運(yùn)營(yíng)層面，完善月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)，以例會(huì)為基礎(chǔ)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力提升，協(xié)助產(chǎn)業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，開(kāi)始從被動(dòng)管理轉(zhuǎn)向主動(dòng)服務(wù)；將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題變成課題、項(xiàng)目和任務(wù)；將部門小流程整合成集團(tuán)統(tǒng)一大流程，試點(diǎn)從各職能分散小平臺(tái)到集團(tuán)統(tǒng)一大平臺(tái)的升級(jí)。
在服務(wù)個(gè)性化方面，不僅開(kāi)發(fā)了用戶直接評(píng)價(jià)服務(wù)效果的系統(tǒng)（口碑），且以全流程的管理思維，將任務(wù)作為唯一的流程入口，通過(guò)流程設(shè)計(jì)、任務(wù)驅(qū)動(dòng)，“以人為索引，以項(xiàng)目為索引”，細(xì)化到人和項(xiàng)目，推動(dòng)“自動(dòng)化、智能化、任務(wù)化”，將目標(biāo)、任務(wù)、費(fèi)用、人、效果、考核等通過(guò)IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。
在管理駕駛艙方面，進(jìn)一步推進(jìn)管理駕駛艙，實(shí)現(xiàn)靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的有機(jī)統(tǒng)一，推進(jìn)集團(tuán)數(shù)據(jù)大平臺(tái)的統(tǒng)一管理，目前財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)部分?jǐn)?shù)據(jù)已上線。
（二）產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)回顧
1、愛(ài)施德
愛(ài)施德在口碑建設(shè)方面，持續(xù)構(gòu)建能力、提升效率，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在To B端，運(yùn)營(yíng)商、分銷商表現(xiàn)相對(duì)好，達(dá)到消費(fèi)者正面推薦口碑的90分水平以上；To C端：酷動(dòng)表現(xiàn)較好，達(dá)到消費(fèi)者正面推薦口碑的90分水平以上。新機(jī)制方面，愛(ài)施德分銷、酷動(dòng)、轉(zhuǎn)售、金服、由你購(gòu)、彩夢(mèng)、愛(ài)保、180+等全面實(shí)行合伙人制；搭建鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，致力于打造100個(gè)CEO，并鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)上崗。
2017年，愛(ài)施德構(gòu)建“產(chǎn)+融”銷售服務(wù)平臺(tái)，持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先，不僅連續(xù)實(shí)現(xiàn)11個(gè)季度增長(zhǎng)，且所有業(yè)務(wù)板塊均實(shí)現(xiàn)盈利。具體地說(shuō)，一是布局了新項(xiàng)目、新產(chǎn)業(yè)、新行業(yè)，以分銷、酷動(dòng)、轉(zhuǎn)售、金服、由你購(gòu)、彩夢(mèng)、愛(ài)保、180+等形成覆蓋T1-T6的全渠道能力，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)融結(jié)合、B2B2C一體化的新業(yè)態(tài)。二是優(yōu)友金服布局金融小貸。三是愛(ài)?？萍疾季质謾C(jī)保險(xiǎn)。四是一號(hào)機(jī)科技布局零售商綜合服務(wù)平臺(tái)等。
2、神州通地產(chǎn)
神州通地產(chǎn)在口碑建設(shè)方面，按在儲(chǔ)、在建、在售分類進(jìn)行精細(xì)化管理，打造住宅樣板，用戶口碑大幅提升。一方面制定供應(yīng)商、現(xiàn)場(chǎng)工程施工的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化服務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立動(dòng)態(tài)巡檢制度，牽引和推動(dòng)供應(yīng)商、施工方等改進(jìn)提高服務(wù)質(zhì)量，并納入考核；另一方面制定物業(yè)及內(nèi)部員工可量化的客戶服務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將與客戶的互動(dòng)和客戶感受等納入績(jī)效考核。
在新機(jī)制方面，神州通地產(chǎn)以工業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目、永修金融街項(xiàng)目等為試點(diǎn)，推動(dòng)項(xiàng)目合伙及跟投機(jī)制落地。
2017年，神州通地產(chǎn)通過(guò)觀念的轉(zhuǎn)變，徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)的氛圍，員工凝聚力大大增強(qiáng)，自發(fā)向上的力量被逐步激發(fā)出來(lái)，企業(yè)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展局面。當(dāng)前，地產(chǎn)已突破進(jìn)入工業(yè)地產(chǎn)新領(lǐng)域，形成工業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目漏斗，短時(shí)間內(nèi)快速拓展項(xiàng)目7個(gè)，并探索工業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的新模式，初步找到了地產(chǎn)做大做強(qiáng)的新路徑。
3、神州通油茶
神州通油茶在口碑建設(shè)方面，一是基于用戶體驗(yàn)的持續(xù)運(yùn)營(yíng)，打造自主品牌。線上入駐天貓、京東、蘇寧、1號(hào)店、亞馬遜等電商自營(yíng)平臺(tái)，復(fù)購(gòu)用戶轉(zhuǎn)化率達(dá)到11.7%，線下探索社區(qū)店渠道，入駐核心社區(qū)店。二是打造油茶樣板田，建設(shè)高產(chǎn)栽培試驗(yàn)田，獲取部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，探索“高產(chǎn)保收”模式和路徑。三是建設(shè)溯源系統(tǒng)，以有機(jī)水稻為樣板，探索從水分、土壤等自然環(huán)境，到種植、施肥等種植過(guò)程，到水稻收割、大米加工等加工環(huán)節(jié)的全流程監(jiān)測(cè)，確保“純天然、安全、健康”。在新機(jī)制方面，以林風(fēng)泉響為試點(diǎn)，推行項(xiàng)目合伙及跟投機(jī)制，各板塊獨(dú)立核算，責(zé)任田到人，以產(chǎn)定投，績(jī)效考核到人；
2017年，神州通油茶在產(chǎn)業(yè)園建設(shè)上，項(xiàng)目用地獲得重大突破，兩個(gè)中式車間封頂；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，開(kāi)發(fā)了無(wú)色油，綜合利用1號(hào)、2號(hào)產(chǎn)品等；知識(shí)產(chǎn)權(quán)上，申報(bào)發(fā)明專利4項(xiàng)、實(shí)用新型6項(xiàng)；經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域拓展上，向有機(jī)肥生產(chǎn)、鮮果初加工、鮮果及茶籽貿(mào)易等延伸。
4、酷武股份
酷武股份在口碑建設(shè)方面，一方面繼續(xù)服務(wù)迪卡儂，不斷創(chuàng)新服務(wù)方案，以“自動(dòng)化”為手段持續(xù)改善運(yùn)營(yíng)效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，成為重要合作伙伴；另一方面實(shí)現(xiàn)服務(wù)產(chǎn)品化，基于RDC和FDC兩種服務(wù)模式，定義出服務(wù)產(chǎn)品“云倉(cāng)一日達(dá)”。在新機(jī)制方面，從坪效、平效、人員效率等切入，提高運(yùn)營(yíng)效率；以云倉(cāng)寶獨(dú)立核算為試點(diǎn)，推進(jìn)項(xiàng)目合伙及跟投機(jī)制。
2017年，酷武股份立足大客戶戰(zhàn)略，初步形成了“自動(dòng)化→智能化→規(guī)?；?rarr;平臺(tái)化”的發(fā)展方向，并借力優(yōu)友金服在香港九龍?jiān)O(shè)立首個(gè)境外倉(cāng)庫(kù)，布局了海外倉(cāng)業(yè)務(wù)，夯實(shí)了“走出去”的海外發(fā)展戰(zhàn)略。
5、太辰光
2017年，太辰光以5G通信技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)為契機(jī)，首先通過(guò)并購(gòu)主動(dòng)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品布局。一方面是實(shí)現(xiàn)PLC分路器產(chǎn)品布局，充分借助資本市場(chǎng)的力量，全資收購(gòu)廣東瑞芯源技術(shù)有限公司，掌握了PLC分路器的核心原材料（PLC晶圓）的關(guān)鍵技術(shù)和渠道，構(gòu)建了太辰光在PLC分路器及光互聯(lián)產(chǎn)品方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面提升毛坯生產(chǎn)技術(shù)，通過(guò)控股景德鎮(zhèn)合川分體技術(shù)公司，充分整合雙方已有的資源，提升毛坯生產(chǎn)技術(shù)，完善產(chǎn)品鏈。其次，以管理權(quán)下放為核心，探索分權(quán)管理模式，提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的靈敏度。第三，以分享為基礎(chǔ)，創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，初步形成了股權(quán)激勵(lì)制度框架。第四，積極推行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理，已經(jīng)適應(yīng)資本市場(chǎng)的運(yùn)行規(guī)則，合乎資本市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)范。最后是在7月，近6萬(wàn)㎡的太辰光坪山科技園完成建設(shè)、通過(guò)驗(yàn)收并啟動(dòng)搬遷。
二、實(shí)踐和反思
經(jīng)營(yíng)是連續(xù)的，管理也是連續(xù)的。外部環(huán)境始終在變，但始終不變的是外做口碑和內(nèi)做活力。我們應(yīng)對(duì)變化的關(guān)鍵是人，核心是驅(qū)動(dòng)自我變革，包含觀念、思維、行動(dòng)的變革。
2017年，從經(jīng)營(yíng)結(jié)果和運(yùn)營(yíng)過(guò)程來(lái)看，我們的產(chǎn)業(yè)發(fā)展不均衡，所處階段和層次也不一樣，還不能支撐集團(tuán)打造2-3家領(lǐng)先企業(yè)的5年目標(biāo)，布局能力有差距；從推進(jìn)新機(jī)制的效果看，在不同項(xiàng)目上所呈現(xiàn)的效果差異很大；從集團(tuán)各平臺(tái)專業(yè)服務(wù)看，能力有所提升，但平臺(tái)服務(wù)的效益、效率、效果及服務(wù)口碑等還有差距；從正能量的推進(jìn)看，出現(xiàn)了爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的局面，但離體系化、故事化、口碑化（企業(yè)形象）、最終效益化還有不小的差距。
同時(shí)，我們所面臨的挑戰(zhàn)卻絲毫不減。一方面是時(shí)代變化帶來(lái)的不確定性增加，原有的界內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇，各行業(yè)洗牌速度加快，不確定的、跨界的對(duì)手以全新的視角和顛覆性的手段介入競(jìng)爭(zhēng)，不知道對(duì)手是誰(shuí)；另一方面是技術(shù)變化帶來(lái)的快速迭代，粗放式增長(zhǎng)已經(jīng)成為過(guò)去，未來(lái)企業(yè)增長(zhǎng)靠的是創(chuàng)新，特別是技術(shù)創(chuàng)新。與此同時(shí)，用戶的需求在不斷升級(jí)，用戶社群化越來(lái)越明顯，而我們正面臨的是企業(yè)治理的平臺(tái)化。要打造平臺(tái)型企業(yè)，核心是去中心化，實(shí)現(xiàn)管理要素共享和人才共享。
面對(duì)差距和挑戰(zhàn)，我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)？其實(shí)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，外界一直在變，太多變化、太多機(jī)遇、太多挑戰(zhàn)、太多誘惑等一系列的東西要靠自己選擇，但始終不變的是用戶的口碑?？偟膩?lái)說(shuō)，我們對(duì)外要做口碑，重視客戶感受、用戶感動(dòng)。以感動(dòng)用戶為起點(diǎn)和終點(diǎn)，聚焦用戶資源，獲取用戶的心，建獲取用戶心的平臺(tái)。對(duì)內(nèi)做員工活力，激發(fā)員工內(nèi)心自發(fā)向上的力量，為胸有大志、心懷夢(mèng)想的員工提供了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)。我們要朝著人人可以是平臺(tái)的中心，人人可以是CEO，人人可以變現(xiàn)自我價(jià)值的方向努力。而對(duì)于組織運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，靠的是看不見(jiàn)的手，即通過(guò)價(jià)值觀牽引、自我管理和利益分享來(lái)實(shí)現(xiàn)。
三、2018年工作思路
結(jié)合以上的回顧和反思，對(duì)于全集團(tuán)2018年的關(guān)鍵任務(wù)的思考也同樣是從兩個(gè)主題（口碑、活力）和兩個(gè)能力（布局能力、運(yùn)營(yíng)能力）這兩大維度來(lái)切入的，最終實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)平臺(tái)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的成長(zhǎng)，即通過(guò)持之以恒地對(duì)外做口碑達(dá)到用戶成長(zhǎng)，對(duì)內(nèi)做活力達(dá)到員工成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)。
