創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 開放共贏
——神州通集團(tuán)總裁喻子達(dá)在集團(tuán)2016年度工作會(huì)議上的工作報(bào)告
各位同仁：
大家好！
2015年，我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的換擋期、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的陣痛期、前期刺激政策的消化期的“三期疊加”時(shí)期，面對(duì)制造業(yè)“去產(chǎn)能化”、房地產(chǎn)“去泡沫化”、金融體系“去杠桿化”、環(huán)境“去污染化”帶來(lái)的復(fù)雜局面，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)繼續(xù)維持在低位震蕩。面對(duì)前所未有的壓力，集團(tuán)通過(guò)實(shí)施“平臺(tái)化、正能量、新機(jī)制”的發(fā)展策略，在進(jìn)一步明確集團(tuán)和各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過(guò)外抓機(jī)會(huì)，內(nèi)抓機(jī)制，有效保證了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。實(shí)踐證明，只有轉(zhuǎn)變思維模式，創(chuàng)新管理模式、發(fā)展模式和運(yùn)營(yíng)模式，積極主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，增強(qiáng)信心和緊迫感，勇于擔(dān)當(dāng)，才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
一、2015年經(jīng)營(yíng)回顧
集團(tuán)2015年的關(guān)鍵任務(wù)方向，是“建平臺(tái)，聚才興業(yè)；抓機(jī)制，共享成功”。過(guò)去的一年，我們圍繞“平臺(tái)化、正能量、新機(jī)制”，繼續(xù)推進(jìn)五大平臺(tái)和五大體系的建設(shè)，初步形成了平臺(tái)型企業(yè)的運(yùn)作雛形。集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)和投資企業(yè)，都按照年初部署，取得了一定的發(fā)展。集團(tuán)整體營(yíng)業(yè)額略有增長(zhǎng)，大約增長(zhǎng)5%左右。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)大幅度增長(zhǎng)，超過(guò)100%。神州通集團(tuán)在2015年位列“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”256名，首次進(jìn)入深圳市百?gòu)?qiáng)企業(yè)前10名，愛施德也在“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”中位列57名。從2015年集團(tuán)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)可以看到，平臺(tái)化管理推進(jìn)以來(lái)，我們?cè)诠芾砗瓦\(yùn)營(yíng)上帶來(lái)的關(guān)鍵變化，使集團(tuán)與各產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型升級(jí)日趨清晰，推進(jìn)“五大平臺(tái)”與“五大體系”的效果初顯，取得了一定的成功經(jīng)驗(yàn)，為集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展能力的構(gòu)建奠定了一定的基礎(chǔ)。
（一） 集團(tuán)本部的運(yùn)營(yíng)回顧
按照“五大平臺(tái)”與“五大體系”的建設(shè)要求，圍繞“平臺(tái)化、正能量、新機(jī)制”的管理要求，在推進(jìn)平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)的共性功能平臺(tái)的建設(shè)上，取得了一些成果：
以信息化為抓手，有效驅(qū)動(dòng)了本部各中心按職能模塊進(jìn)行平臺(tái)化建設(shè)，推進(jìn)分平臺(tái)協(xié)同，開始逐步整合構(gòu)建統(tǒng)一的大平臺(tái)，“三器”的功能繼續(xù)得到開發(fā)并開始顯現(xiàn)效果；在集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的戰(zhàn)略型管控模式的基礎(chǔ)上，集團(tuán)擬定下發(fā)了《集團(tuán)下屬產(chǎn)業(yè)管理辦法》及審批事項(xiàng)總體規(guī)則，進(jìn)一步理順了集團(tuán)對(duì)非上市體系產(chǎn)業(yè)總部和其下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)單位的管理，明確了集團(tuán)對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)及各經(jīng)營(yíng)單位的管理權(quán)限，使溝通效率及溝通效果得到較大改善，提升了集團(tuán)對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)的服務(wù)能力和服務(wù)效率；建立了正能量導(dǎo)向機(jī)制，通過(guò)挖掘、積聚、制造、傳遞出鮮活的正能量案例，初步營(yíng)造了積極陽(yáng)光的企業(yè)正能量氛圍；從產(chǎn)業(yè)到集團(tuán)多元化中長(zhǎng)期激勵(lì)新機(jī)制的組織實(shí)施和積極探索，實(shí)現(xiàn)由分配制向分享制，再逐步向共享制推進(jìn)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率得到有效提升，有效激發(fā)了經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐步改善。
1、建平臺(tái)，聚才興業(yè)。
在平臺(tái)建設(shè)上，繼續(xù)推進(jìn)五大平臺(tái)和五大體系的建設(shè)，初步建立平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)的能力。
人力平臺(tái)：
圍繞實(shí)現(xiàn)及時(shí)動(dòng)態(tài)地提供人崗匹配、能承接集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)目標(biāo)的人力資源的目標(biāo)要求，在組織管理方面，推動(dòng)集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)組織優(yōu)化，明晰職能定位與崗位職責(zé)，一崗多責(zé)，一人多責(zé)，優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，人員規(guī)模由5200人下降至3700人，有效提升了集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)效率（人均效率提升30%）；績(jī)效管理方面，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要，優(yōu)化績(jī)效管理體系，完善干部過(guò)程評(píng)價(jià)，積極推進(jìn)干部適用期管理制度的落地，以評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，逐步實(shí)現(xiàn)了在過(guò)程中動(dòng)態(tài)優(yōu)化干部隊(duì)伍的目的，并從任務(wù)、業(yè)績(jī)、系統(tǒng)三個(gè)維度實(shí)現(xiàn)上線評(píng)價(jià)考核，也實(shí)現(xiàn)了上級(jí)、用戶、系統(tǒng)三者的協(xié)同考核；激勵(lì)方面，通過(guò)合伙人制、項(xiàng)目跟投制等推進(jìn)對(duì)中高層的激勵(lì)，通過(guò)內(nèi)包、小包場(chǎng)模式等，實(shí)現(xiàn)基層員工的激勵(lì)；從制度建設(shè)方面，重點(diǎn)修訂了人力資源管理辦法、組織管理制度、績(jī)效管理制度、激勵(lì)等制度與方案等，人力資源管理體系不斷完善，有效提升了人力平臺(tái)的專業(yè)服務(wù)能力和水平。
法務(wù)平臺(tái)：以安全、高效為目標(biāo)，以及時(shí)滿足集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)單位的實(shí)際法務(wù)需求為導(dǎo)向，按照平臺(tái)化管理要求，在制度建設(shè)方面，對(duì)《集團(tuán)法務(wù)管理制度》進(jìn)行了修訂完善，有效梳理集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)單位知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理體系，對(duì)法務(wù)案例進(jìn)行總結(jié)與提煉，建立法務(wù)案例資源庫(kù)，積極推進(jìn)統(tǒng)一職能化管理；從深度上將法務(wù)職能前置，嵌入業(yè)務(wù)一線流程，成為節(jié)點(diǎn)，提供合同、訴訟、知識(shí)產(chǎn)權(quán)全程服務(wù)；從廣度上，將法務(wù)服務(wù)范圍由原來(lái)的產(chǎn)業(yè)控股企業(yè)覆蓋到財(cái)務(wù)投資企業(yè)，變事后救火為事前防范，有效降低了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的法律風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；從高度上，積極對(duì)接外部資源，風(fēng)險(xiǎn)管理體系得到不斷完善，法務(wù)平臺(tái)的專業(yè)服務(wù)能力得到有效提升；信息化方面，借助合同管理系統(tǒng)的上線，通過(guò)優(yōu)化合同立項(xiàng)流程到審批流程，初步實(shí)現(xiàn)了合同管理的全流程閉環(huán)管理，基本上解決了合同管理的可追溯性問(wèn)題，從體系上和流程上防范類似案件再次發(fā)生，同時(shí)通過(guò)訴訟案例倒逼合同管理體系的不斷完善。
財(cái)務(wù)平臺(tái)：過(guò)去一年以來(lái)，圍繞平臺(tái)化建設(shè)的管理要求，在組織平臺(tái)化方面，積極推進(jìn)財(cái)務(wù)管理扁平化、單一核算制，由核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，集團(tuán)整體財(cái)務(wù)體系能力得到不斷提升；運(yùn)營(yíng)管理方面，由過(guò)去的關(guān)注產(chǎn)業(yè)總部到把重點(diǎn)放在關(guān)注一線經(jīng)營(yíng)單元的管理上，從財(cái)務(wù)需求、稅務(wù)、融資方面，推進(jìn)賬務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃；資金管理方面，全面推進(jìn)產(chǎn)業(yè)資金池管理的統(tǒng)一平臺(tái)，積極探索債券等資本融資方式，打通境外融資渠道，為產(chǎn)業(yè)提供資金支持，有效提高了資金的使用效率和降低資金使用成本；制度建設(shè)方面，有效梳理出集團(tuán)對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)管控原則和流程，建立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核制度；推進(jìn)財(cái)務(wù)平臺(tái)信息化建設(shè)，工作計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)得到優(yōu)化完善，產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)周報(bào)、月報(bào)等報(bào)表系統(tǒng)建設(shè)完成，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性相比以往有所加強(qiáng)與提高。
投資管理方面：2015年，集團(tuán)成功收購(gòu)南玻電子大廈地塊。這將從根本上改善集團(tuán)的辦公環(huán)境與條件，為提升企業(yè)形象、提高溝通管理效率及集團(tuán)平臺(tái)化服務(wù)效率提供了保障，為創(chuàng)建匯聚人才、聚集產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺(tái)化企業(yè)創(chuàng)造了條件；同時(shí)，創(chuàng)新溝通的方式方法，加強(qiáng)與投資企業(yè)的管理溝通，與投資產(chǎn)業(yè)企業(yè)的溝通效率效果大幅改善，積極配合財(cái)務(wù)投資企業(yè)上市IPO（2015年12月24日，年年卡集團(tuán)有限公司在香港公開發(fā)售新股），從投資管理的角度向集團(tuán)投資企業(yè)提出管理建議或報(bào)告，促進(jìn)了集團(tuán)投資效益的保值增值和價(jià)值最大化；但集團(tuán)投資管理機(jī)制還不完善，離國(guó)際通用的評(píng)價(jià)體系（如ROE等）還有較大差距，投資及其管理能力的提升將是2016年集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注并需解決的問(wèn)題。
文化平臺(tái)：圍繞“對(duì)外樹立企業(yè)形象，對(duì)內(nèi)統(tǒng)一價(jià)值觀”的目標(biāo)。一年來(lái)，對(duì)內(nèi)以“共筑精神家園、共享精神成果”的原則，構(gòu)建正能量機(jī)制，挖掘從集團(tuán)到一線產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)單元有正能量的人物和事件，使正能量的氛圍得到有效建立，推進(jìn)了價(jià)值觀的統(tǒng)一；通過(guò)創(chuàng)新電子月刊，縮短出刊周期由雙月到單月，編制集團(tuán)大事記，創(chuàng)作集團(tuán)視頻、宣傳片，固化紙質(zhì)季刊等形式，推進(jìn)文化建設(shè)，實(shí)施愿景重塑宣導(dǎo)，讓“聚才興企，共享成功”的核心價(jià)值觀深入每個(gè)員工的心中，并結(jié)合正能量和新機(jī)制的推進(jìn)，讓集團(tuán)每個(gè)員工切實(shí)體會(huì)到、感受到從物質(zhì)層面到精神層面的成果分享；對(duì)外：創(chuàng)新手段方法積極構(gòu)建與集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)所在的當(dāng)?shù)孛襟w合作關(guān)系，全年在相關(guān)媒體上完成多次外媒宣傳，借熱點(diǎn)事件借力外部資源多層次宣傳品牌形象，紙質(zhì)期刊獲得優(yōu)秀內(nèi)刊全國(guó)第二名，有效宣傳了集團(tuán)的企業(yè)形象，提升了集團(tuán)的品牌影響力。
信息化平臺(tái)：信息化平臺(tái)建設(shè)是所有平臺(tái)建設(shè)的基礎(chǔ)，沒有信息化平臺(tái)的有效支撐，其他平臺(tái)建設(shè)就是空中樓閣。過(guò)去一年以來(lái)，在具體建設(shè)推進(jìn)過(guò)程中，通過(guò)聚焦平臺(tái)業(yè)務(wù)，推進(jìn)任務(wù)預(yù)算系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、人力全面績(jī)效考核系統(tǒng)的開發(fā)上線，有效推進(jìn)了集團(tuán)整體平臺(tái)化建設(shè)目標(biāo)；完成了管理駕駛艙的一期上線，初步搭建靜態(tài)數(shù)據(jù)整合平臺(tái)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)接口，推進(jìn)分平臺(tái)建設(shè)到大平臺(tái)的統(tǒng)一，以全流程的思維，實(shí)現(xiàn)即時(shí)管理。初步開發(fā)了年度戰(zhàn)略到關(guān)鍵任務(wù)到月度計(jì)劃關(guān)聯(lián)顯示、財(cái)務(wù)周報(bào)月報(bào)數(shù)據(jù)集中化管理、各平臺(tái)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告集中顯示的功能，為產(chǎn)業(yè)單位提供改進(jìn)提升的工具或建議，為集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)決策提供有效支撐；同時(shí)推進(jìn)內(nèi)外包機(jī)制，整合集團(tuán)外部資源，有效提升項(xiàng)目開發(fā)效率與員工積極性。但是現(xiàn)有的計(jì)劃任務(wù)和預(yù)算系統(tǒng)、OA系統(tǒng)還未實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)全覆蓋，與產(chǎn)業(yè)單位的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)等信息化平臺(tái)也未能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整合對(duì)接，這些問(wèn)題是未來(lái)需要解決的重點(diǎn)。
在體系建設(shè)上，以成為世界級(jí)企業(yè)集團(tuán)為目標(biāo)方向，我們初步建立了符合集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與業(yè)務(wù)模式相匹配的，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)導(dǎo)向和問(wèn)責(zé)機(jī)制的追求競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)體系，通過(guò)推進(jìn)平臺(tái)化企業(yè)建設(shè)，構(gòu)建創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)，活用資源實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本金融資本相融合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化等路徑，使經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)導(dǎo)向和問(wèn)責(zé)機(jī)制得到較好貫徹。組織體系方面，以“平臺(tái)組織+個(gè)性創(chuàng)客”為目標(biāo)出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)打破組織邊界對(duì)接外部一流資源，推進(jìn)投資和運(yùn)營(yíng)管理的一體化協(xié)同組合，強(qiáng)化了法務(wù)、審計(jì)能力，在優(yōu)化組織的同時(shí)，推進(jìn)公共職能（財(cái)務(wù)、人力）平臺(tái)化，專業(yè)平臺(tái)（法務(wù)、審計(jì)）職能化；外聯(lián)平臺(tái)（高度、廣度、深度）規(guī)范化；初步探索建立扁平化的，能適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展需求的，能靈活、機(jī)動(dòng)、快速地為用戶創(chuàng)造價(jià)值的組織模式，并根據(jù)發(fā)展需要，不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化完善，實(shí)現(xiàn)組織效率、市場(chǎng)響應(yīng)速度、市場(chǎng)終端各層級(jí)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力與執(zhí)行力的有效提升。激勵(lì)體系的建設(shè)方面，以公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為牽引，以創(chuàng)造有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)成果為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的價(jià)值導(dǎo)向，推進(jìn)從分配制到分享制的轉(zhuǎn)變。我們初步探索出了覆蓋產(chǎn)業(yè)級(jí)與集團(tuán)中高層的多元化中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制如物流合伙人制、項(xiàng)目跟投、內(nèi)包機(jī)制和深化小包場(chǎng)模式（大幅改善現(xiàn)金流）等，通過(guò)日常即時(shí)激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)的組合，保障運(yùn)營(yíng)體系有效運(yùn)行，進(jìn)而確保目標(biāo)體系的完成；16年將繼續(xù)探索創(chuàng)新事業(yè)合伙人制、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機(jī)制等，將激勵(lì)對(duì)象從產(chǎn)業(yè)管理者逐步覆蓋到一線經(jīng)營(yíng)單元，中高層覆蓋到全員，內(nèi)部覆蓋到外部。運(yùn)營(yíng)體系是目標(biāo)體系執(zhí)行的落地承接保障，也是組織體系和激勵(lì)體系的基礎(chǔ)。一年來(lái)，通過(guò)創(chuàng)新“一書一冊(cè)”的管理模式，以產(chǎn)業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為切入點(diǎn)，按照運(yùn)營(yíng)節(jié)奏，通過(guò)有序推進(jìn)產(chǎn)業(yè)月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)、集團(tuán)平臺(tái)推進(jìn)例會(huì)、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)周例會(huì)等，及時(shí)對(duì)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行糾偏，有效推進(jìn)共性功能平臺(tái)的建設(shè)，推動(dòng)平臺(tái)的職能專業(yè)化、服務(wù)個(gè)性化；將企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)轉(zhuǎn)化成年度、季度、月度、周的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)。風(fēng)控體系建設(shè)方面，為了推進(jìn)事后補(bǔ)救到流程預(yù)防的轉(zhuǎn)變，過(guò)去一年集團(tuán)在以財(cái)務(wù)平臺(tái)和法務(wù)平臺(tái)為基礎(chǔ)的風(fēng)控體系建設(shè)上，加強(qiáng)了審計(jì)力量，制定并發(fā)布了審計(jì)制度，推行例行和專項(xiàng)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)審計(jì)等（17個(gè)項(xiàng)目），從職能上讓風(fēng)控體系更加完善，推進(jìn)事前、事中、事后全過(guò)程閉環(huán)管理；將法務(wù)職能前置，嵌入業(yè)務(wù)一線流程，成為節(jié)點(diǎn)，提供合同、訴訟、知識(shí)產(chǎn)權(quán)全程服務(wù)，使得隱性問(wèn)題顯性化，變事后救火為事前預(yù)防，并通過(guò)合同管理的開發(fā)上線，實(shí)現(xiàn)流程上線管理，為有效控制投資風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)、道德誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)等提供支持。
在“顯示器”方面，通過(guò)財(cái)務(wù)月報(bào)的提速（大產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表由每月9號(hào)提至8號(hào)，小產(chǎn)業(yè)報(bào)表由每月6-7號(hào)提至5號(hào)）和經(jīng)營(yíng)周報(bào)的完善，產(chǎn)業(yè)單位的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)及經(jīng)營(yíng)成果初步能得到及時(shí)、有效、完整的顯現(xiàn)，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與及時(shí)性相比以往有所提高，為經(jīng)營(yíng)決策提供有價(jià)值的信息；通過(guò)人力資源報(bào)表的梳理與提報(bào)，產(chǎn)業(yè)單位的人員異動(dòng)、薪資、績(jī)效及考勤情況也能及時(shí)顯現(xiàn)；通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)單位的法務(wù)調(diào)研，各類經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)也逐步納入了管理，尤其促進(jìn)了隱性問(wèn)題顯性化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的隱患。但離即時(shí)動(dòng)態(tài)顯示的目標(biāo)要求還有很大的距離。
在“過(guò)濾器”方面，根據(jù)環(huán)境和戰(zhàn)略調(diào)整及業(yè)務(wù)方向調(diào)整逐步優(yōu)化組織，從流程上過(guò)濾不符合要求的制度和行為。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)單位戰(zhàn)略的澄清和梳理，暫停了物流電商代運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目業(yè)務(wù)；通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算系統(tǒng)的上線運(yùn)行，推進(jìn)了工作計(jì)劃及預(yù)算系統(tǒng)的全流程整合。
在“加速器”方面，通過(guò)對(duì)提供服務(wù)的平臺(tái)及其競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，對(duì)外服務(wù)用戶、客戶、合作伙伴，滿意度與質(zhì)量相比以往有較大改善；對(duì)內(nèi)，通過(guò)構(gòu)建平臺(tái)，探索建立價(jià)值分享機(jī)制等，激發(fā)產(chǎn)業(yè)與員工的活力；通過(guò)梳理并上線相關(guān)流程如集團(tuán)對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)管控流程、法務(wù)合同管理流程等業(yè)務(wù)及管理流程，提升了集團(tuán)的管理效率；同時(shí)將前臺(tái)、車輛等行政服務(wù)也進(jìn)行了整合和統(tǒng)一管理，滿意度與效率得到提升。
在“劃底線”方面，擬定并下發(fā)了《集團(tuán)對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)管理辦法》及審批事項(xiàng)總體規(guī)則；規(guī)范了戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)上的底線，明確了不能觸碰的高壓線，同時(shí)納入與產(chǎn)業(yè)和中心簽定的績(jī)效合同進(jìn)行管理，與組織和個(gè)人的先進(jìn)評(píng)選和評(píng)優(yōu)掛鉤。修訂了人力資源，文化，法務(wù)，行政后勤等管理制度，并通過(guò)信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)制度的每年自動(dòng)觸發(fā)修訂。
在“給工具”方面，法務(wù)平臺(tái)重新修訂與完善了代運(yùn)營(yíng)及云倉(cāng)寶等各類模版合同，油茶的委托加工合同，地產(chǎn)的個(gè)人保證擔(dān)保合同等，并優(yōu)化設(shè)計(jì)了各類工具表格；信息化平臺(tái)為油茶開發(fā)上線了溯源系統(tǒng)，管理駕駛艙的一期建設(shè)目標(biāo)如期完成；為產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的提升提供支持；協(xié)助產(chǎn)業(yè)單位共同反思并梳理產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
2、抓機(jī)制，共享成功。
推進(jìn)由分配制到分享制的機(jī)制變革：物流的合伙人機(jī)制、集團(tuán)本部項(xiàng)目跟投、在線內(nèi)包機(jī)制，同時(shí)開始探索事業(yè)合伙人機(jī)制，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機(jī)制。
物流合伙人制：結(jié)合新三板上市掛牌，上海酷武實(shí)施合伙人制，通過(guò)股改，促進(jìn)思維方式轉(zhuǎn)變，以合伙人思維參與到日常經(jīng)營(yíng)管理，員工活力開始得到激發(fā)。
在線內(nèi)包機(jī)制：通過(guò)內(nèi)部承包，立項(xiàng)確立的項(xiàng)目均按期完成，系統(tǒng)開發(fā)效率明顯提升，提高了開發(fā)團(tuán)隊(duì)信息化平臺(tái)的承接能力。
通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新和探索，“讓所有共懷夢(mèng)想的人才，能在集團(tuán)的事業(yè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，共享成功，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”，積累了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
3、積聚正能量
圍繞“弘揚(yáng)正能量，爭(zhēng)當(dāng)新典型”的目標(biāo)，文化平臺(tái)挖掘從集團(tuán)到一線產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)單元有正能量的人物和事件，共推出正能量案例24例，其中新案例17例。并豐富完善和升級(jí)了正能量的定義，內(nèi)涵和標(biāo)準(zhǔn)。（如：始終如一把公司利益放在第一位，敢于維護(hù)公司利益，對(duì)公司忠誠(chéng)的員工、視公司為家，堅(jiān)守在工作崗位上，任勞任怨，對(duì)工作敬業(yè)的員工、不計(jì)得失，不講條件，主動(dòng)承接新工作、新任務(wù)，甘于奉獻(xiàn)，勇于擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工、堅(jiān)持原則，忍辱負(fù)重，不怕得罪人，不做老好人的員工、做事有責(zé)任，坦誠(chéng)表建議，作風(fēng)正派、為人正直的員工、言行一致，不妄議，主動(dòng)維護(hù)公司及領(lǐng)導(dǎo)形象的員工、敢于抑惡揚(yáng)善，能助推企業(yè)不斷向好向上發(fā)展的員工的標(biāo)準(zhǔn)等），對(duì)正能量案例進(jìn)行了分類歸集與宣傳報(bào)道，以榜樣的力量來(lái)真實(shí)地帶動(dòng)、觸動(dòng)人，初步營(yíng)造出了有利于激發(fā)神州通人創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新精神、責(zé)任和奉獻(xiàn)精神的環(huán)境和氛圍。
同時(shí)，結(jié)合評(píng)優(yōu)機(jī)制，對(duì)正能量個(gè)人與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行相應(yīng)的即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)正能量案例得到充分挖掘和傳遞，為發(fā)展提供生生不息的活力與持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，為轉(zhuǎn)型期企業(yè)文化價(jià)值觀統(tǒng)一奠定了基礎(chǔ)。
（二）下屬產(chǎn)業(yè)與投資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)回顧
1、下屬產(chǎn)業(yè)：
愛施德：優(yōu)化組織，提升效率，通過(guò)推進(jìn)總部和下屬產(chǎn)業(yè)的管理體系扁平化，實(shí)現(xiàn)了職能部門的精簡(jiǎn)和管理隊(duì)伍的強(qiáng)化，公司整體運(yùn)營(yíng)成本控制取得明顯效果，整體運(yùn)營(yíng)效率得到較大提升，獲利能力同比大幅提升；整合資源，創(chuàng)新發(fā)展，初步創(chuàng)立了以分銷業(yè)務(wù)為依托的跨行業(yè)戰(zhàn)略部署；初步創(chuàng)新形成了共享共贏的機(jī)制規(guī)劃并著手實(shí)施；內(nèi)部管理上，構(gòu)建了運(yùn)營(yíng)指標(biāo)管理體系，對(duì)各產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化管理，通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和效率指標(biāo)三大指標(biāo)管理體系的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)目標(biāo)、過(guò)程、結(jié)果的一體化管理。
神州通地產(chǎn)：圍繞“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)新發(fā)展和謀求出路”的總體戰(zhàn)略，總體收入和利潤(rùn)目標(biāo)基本達(dá)成。昆山區(qū)域的項(xiàng)目去化和銷售達(dá)到預(yù)期。逐步理清天津、新余項(xiàng)目的遺留問(wèn)題，天津較好，新余較差。在謀求出路方面還沒有很好的突破，且在北京項(xiàng)目開發(fā)中又產(chǎn)生了一些新的問(wèn)題。
上?？嵛洌簶I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，B2C業(yè)務(wù)的發(fā)展取得明顯成效，B2C營(yíng)收規(guī)模占比超過(guò)40%，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型初步實(shí)現(xiàn)；進(jìn)一步加強(qiáng)了與迪卡儂的全面戰(zhàn)略合作關(guān)系，新增客戶的疊加效益正在顯現(xiàn)；實(shí)現(xiàn)了電商ERP系統(tǒng)上線，完成了電商WMS系統(tǒng)開發(fā)，初步搭建了電商服務(wù)一體化的系統(tǒng)能力。但經(jīng)營(yíng)結(jié)果出現(xiàn)虧損，沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。
神州通油茶：2015年是探索營(yíng)銷模式，推進(jìn)園區(qū)建設(shè)，深入打造油茶產(chǎn)業(yè)一體化雛形的一年。種植方面基地基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、茶籽采收等工作如期完成；星子產(chǎn)業(yè)園完成土地征收和一期項(xiàng)目規(guī)劃，穩(wěn)步推進(jìn)產(chǎn)業(yè)園區(qū)的建設(shè)工作；科研加工方面：確立了自己的原香茶油企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)色化妝品油工藝基本定型，明確了以“能規(guī)模產(chǎn)出、產(chǎn)品附加值高”的產(chǎn)品研發(fā)方向，優(yōu)先布局化妝品原料用油（無(wú)色茶油）和茶油的衍生產(chǎn)品如單寧、多糖類、多酚等，形成覆蓋茶油上下游產(chǎn)業(yè)鏈的深度開發(fā)與加工能力。
2、投資企業(yè)：
其他投資企業(yè)：2015年，雖然整體宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣，但集團(tuán)對(duì)外的財(cái)務(wù)投資企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)保持了穩(wěn)步增長(zhǎng)。其中：
太辰光：2015年7月太辰光通信獲批組建的“深圳市光纖傳感工程研究開發(fā)中心”順利通過(guò)深圳市科技創(chuàng)新委員會(huì)驗(yàn)收，正式掛牌成立。成為光通信領(lǐng)域的先導(dǎo)企業(yè)，產(chǎn)品達(dá)到世界先進(jìn)水平；經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)保持高速增長(zhǎng)，利潤(rùn)倍速增長(zhǎng)，行業(yè)地位更加鞏固，在2016年預(yù)計(jì)登陸資本市場(chǎng)。
年年卡：2015年12月24日，年年卡集團(tuán)有限公司在香港公開發(fā)售新股，16年1月7日在香港主板正式掛牌。年年卡作為中國(guó)電子銀行系統(tǒng)手機(jī)話費(fèi)充值服務(wù)領(lǐng)域的最大供應(yīng)商，市場(chǎng)占有率達(dá)61.5%，用戶復(fù)合年增長(zhǎng)率56.2%。上市后的年年卡將繼續(xù)定位為內(nèi)地銀行與電訊商對(duì)接平臺(tái)，保持行業(yè)領(lǐng)先地位。
中國(guó)油氣控股：2015年11月20日，中國(guó)油氣控股旗下山西三交煤層氣項(xiàng)目整體開發(fā)方案獲得國(guó)家發(fā)改委正式批復(fù)。該項(xiàng)目是中國(guó)煤層氣資源最豐富的盆地——鄂爾多斯盆地東緣唯一一個(gè)獲得國(guó)家發(fā)改委批復(fù)的煤層氣對(duì)外合作項(xiàng)目。該批復(fù)意味著三交煤層氣項(xiàng)目將按整體開發(fā)方案進(jìn)行建設(shè)，即將進(jìn)入年產(chǎn)能5億立方米的大規(guī)模開發(fā)和生產(chǎn)階段。
祈飛機(jī)器人：15年調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，布局物流快遞柜等物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品方向，同時(shí)正積極探索引進(jìn)因特爾、寶馬等國(guó)際知名企業(yè)的投資。
二、實(shí)踐與反思
2015年，雖然我們?nèi)〉昧艘恍┏煽?jī)，但在經(jīng)營(yíng)結(jié)果和運(yùn)營(yíng)過(guò)程上，依然有很大的提升空間。
從經(jīng)營(yíng)結(jié)果和運(yùn)營(yíng)過(guò)程來(lái)看，我們有的產(chǎn)業(yè)雖然業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但是起伏不定、反復(fù)，戰(zhàn)略上有時(shí)還不夠不堅(jiān)定，不夠聚焦，且目標(biāo)多元，導(dǎo)致有限資源的分散，轉(zhuǎn)型跟不上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的節(jié)奏和趨勢(shì)，容易喪失做大做強(qiáng)的發(fā)展機(jī)會(huì)；集團(tuán)各中心的專業(yè)服務(wù)能力也不能完全滿足組織目標(biāo)的要求，平臺(tái)之間協(xié)同性也不夠；究其原因，一是產(chǎn)業(yè)對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈評(píng)估不足，在制訂公司戰(zhàn)略時(shí)，管理者往往只關(guān)注營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)，常常想當(dāng)然地認(rèn)為利潤(rùn)會(huì)隨之而來(lái)。但是這種制訂戰(zhàn)略的方法是極其危險(xiǎn)的，今天深深的收入池完全有可能變?yōu)槊魅盏目莩亍榱酥朴喅鰩?lái)高利潤(rùn)的戰(zhàn)略，管理者必須越過(guò)收入視角，深入了解本行業(yè)利潤(rùn)池的真正形態(tài)，這就是“利潤(rùn)池理論”，并要據(jù)此不斷思考調(diào)整業(yè)務(wù)方向和突破點(diǎn)；二是對(duì)接內(nèi)外部資源的平臺(tái)還不完善，有效整合全球資源為我所用的效果還不好，離世界就是我們的人力資源部的目標(biāo)差距大，同時(shí)我們的現(xiàn)有機(jī)制也需要不斷創(chuàng)新，雖然已探索出合伙人、項(xiàng)目跟投機(jī)制等，但還沒有系統(tǒng)的建立創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺(tái)與機(jī)制，離分享制和共享制還有較大差距；這些問(wèn)題與表象從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，就是各級(jí)管理者的創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)問(wèn)題，要經(jīng)常反思我們自身的創(chuàng)業(yè)精神夠不夠？創(chuàng)新意識(shí)夠不夠，創(chuàng)新能力強(qiáng)不強(qiáng)，以及制定的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)、機(jī)制是否完善。
受全球經(jīng)濟(jì)不景氣及金融危機(jī)的不利影響，我國(guó)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)增速放緩的態(tài)勢(shì)，對(duì)外貿(mào)易大幅下降，就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻，出現(xiàn)通貨緊縮風(fēng)險(xiǎn)的跡象；從政策層面來(lái)看，國(guó)家積極推動(dòng)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”，由制造強(qiáng)國(guó)向金融強(qiáng)國(guó)的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和產(chǎn)融結(jié)合將是未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)看，工業(yè)4.0、物聯(lián)網(wǎng)、智能機(jī)器人、虛擬現(xiàn)實(shí)，智慧城市等新技術(shù)日新月異，新興產(chǎn)業(yè)主體顛覆領(lǐng)袖企業(yè)的案例，正在創(chuàng)新大潮中不斷涌現(xiàn)，只有建立一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)日新月異變化的管理創(chuàng)新機(jī)制，才能穩(wěn)固和保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力；從消費(fèi)者緯度看，呈現(xiàn)出年輕化、個(gè)性化、網(wǎng)絡(luò)化的趨勢(shì)，所以用最快的速度了解并滿足消費(fèi)者的需求成了企業(yè)取勝的關(guān)鍵；從行業(yè)視角來(lái)看，行業(yè)價(jià)值鏈重構(gòu)將是企業(yè)不斷發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)間的關(guān)系也從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合，跨界融合已是大勢(shì)所趨，優(yōu)酷與土豆合并，阿里與蘇寧合作，攜程與去哪兒網(wǎng)合并，滴滴與快的整合，市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)和背后資本的趨利性正在深刻影響和改變產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，原來(lái)認(rèn)為不可能倒下的大企業(yè)受金融危機(jī)的影響一個(gè)個(gè)相繼倒下，我國(guó)曾經(jīng)輝煌的珠三角地區(qū)也是一片企業(yè)倒閉聲，企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益困難與盈利空間日趨狹小，只有行業(yè)領(lǐng)先的第一陣營(yíng)才有可能生存盈利。因此，我們要順應(yīng)時(shí)代的變化趨勢(shì)：導(dǎo)入正能量，保持持續(xù)創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)，并不斷的自我學(xué)習(xí)自我挑戰(zhàn)；創(chuàng)新商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式；加速平臺(tái)型的企業(yè)建設(shè)的推進(jìn)力度，構(gòu)建具有吸引力的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)與共享價(jià)值機(jī)制；真正成為世界級(jí)的平臺(tái)化企業(yè)集團(tuán)。
三、集團(tuán)2016年經(jīng)營(yíng)策略：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、開放共贏
圍繞實(shí)現(xiàn)員工幸福、合作伙伴認(rèn)同、用戶贊譽(yù)、股東滿意、社會(huì)尊敬的世界級(jí)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在推進(jìn)平臺(tái)化、新機(jī)制、正能量的基礎(chǔ)上，集團(tuán)2016年提出“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，開放共贏”的經(jīng)營(yíng)方針。目的就是要進(jìn)一步升華平臺(tái)和機(jī)制的內(nèi)涵和外延，進(jìn)一步激發(fā)全體員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的熱情，打通對(duì)接內(nèi)外部一切可用資源，營(yíng)造出創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的企業(yè)氛圍，真正打造成為海納百川、開放共贏的平臺(tái)。
（一）2016年集團(tuán)發(fā)展策略
回顧20年的發(fā)展歷程，神州通集團(tuán)由小到大，從無(wú)到有，積少成多，初步建立了能支撐千億級(jí)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的企業(yè)平臺(tái)。神州通的歷史是神州通人創(chuàng)造的，也是一個(gè)如何激發(fā)人的最大潛力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的歷史；因此，創(chuàng)新機(jī)制，搭建平臺(tái)就是目前階段擺在我們面前最重要的任務(wù)和最主要的工作，尤其是中高層領(lǐng)導(dǎo)。要主動(dòng)去轉(zhuǎn)變觀念和思想，提升自己的思想境界，打破自我舒適區(qū)的平衡，讓創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺(tái)成為一個(gè)機(jī)會(huì)公平和結(jié)果公平的平臺(tái)，同時(shí)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造也在這個(gè)機(jī)制和平臺(tái)上得以實(shí)現(xiàn)。一句話，價(jià)值觀的統(tǒng)一是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)和機(jī)制有效建立的前提，在這個(gè)組織里干，就要認(rèn)同這個(gè)組織的價(jià)值觀。
1、2016年關(guān)鍵任務(wù)方向：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，開放共贏。
開放平臺(tái)。企業(yè)是有邊界的，而平臺(tái)可以是無(wú)邊界的。平臺(tái)型企業(yè)是具有生命力的平臺(tái)化組織，通過(guò)持續(xù)的開放與創(chuàng)新，不斷地與外部進(jìn)行互動(dòng)與“能量交換”，支持提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與生命力。一般理解，企業(yè)是有邊界的，其所擁有的資源包括人力資源的的能力也是有邊界的，而平臺(tái)是無(wú)邊界的，面對(duì)的是全球資源，就可以在全球范圍內(nèi)整合一切可為我所用的如人力資源、產(chǎn)業(yè)鏈資源和跨界金融資源等，并通過(guò)創(chuàng)新運(yùn)用這些資源，借助金融和資本的力量，以大資源換大資源，實(shí)現(xiàn)資源的組合效應(yīng)，達(dá)到從業(yè)務(wù)平臺(tái)到行業(yè)平臺(tái)再到資本平臺(tái)的有機(jī)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)外部員工、合作伙伴、用戶、股東、社會(huì)的共贏。這樣的平臺(tái)才具有價(jià)值和吸引力。開放平臺(tái)的搭建可從以下三個(gè)方面來(lái)推進(jìn)：
（一）是建立人才成長(zhǎng)、成功、創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)。通過(guò)這樣一個(gè)聚才興業(yè)的平臺(tái)，共享成功的機(jī)制，有效聚集并催生產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人才，吸引并培育全方位、多層次人才隊(duì)伍，在企業(yè)內(nèi)外部實(shí)現(xiàn)人才的動(dòng)態(tài)共享，讓所有共懷夢(mèng)想的人才，能在集團(tuán)的事業(yè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
（二）是建立快速配置各種專業(yè)能力和資源的平臺(tái)。以財(cái)務(wù)、人力、文化、法務(wù)、信息化五大平臺(tái)和目標(biāo)、組織、激勵(lì)、運(yùn)營(yíng)、風(fēng)控五大體系建設(shè)為核心，快速配置企業(yè)各項(xiàng)要素與資源，為集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與可持續(xù)發(fā)展提供平臺(tái)化支撐，做到內(nèi)外部資源的動(dòng)態(tài)共享，形成業(yè)務(wù)服務(wù)能力成長(zhǎng)的平臺(tái)。
（三）是建立多主體共贏、共享價(jià)值、可持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)。平臺(tái)應(yīng)開放、共享、共贏，為用戶、組織、社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，整合全球一切具有競(jìng)爭(zhēng)力的資源，打破企業(yè)內(nèi)部和外部的“圍墻”，跨組織共享信息資源、配置實(shí)體資源，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部組織與成員個(gè)體的能動(dòng)性、創(chuàng)造性，在集團(tuán)內(nèi)外部形成協(xié)作、創(chuàng)新的利益共同體。形成具有生命力的開放的平臺(tái)化組織。
創(chuàng)新機(jī)制 對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)到一定階段必然要進(jìn)行創(chuàng)新。而管理體制和機(jī)制的變革是企業(yè)創(chuàng)新的根源。一句話，要先從創(chuàng)新機(jī)制切入。
1、支持創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的機(jī)制。都是說(shuō)萬(wàn)事開頭難，如果創(chuàng)業(yè)伊始，就能站在巨人的肩上，或者就在一個(gè)大的平臺(tái)上，勢(shì)必事半功倍。對(duì)新機(jī)會(huì)和新項(xiàng)目，只要是通過(guò)集團(tuán)投資評(píng)估并經(jīng)集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)決策的項(xiàng)目，都可納入神州通集團(tuán)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)中，以集團(tuán)資源為后盾，接受神州通集團(tuán)的資源支持。集團(tuán)資源可以支持每一位認(rèn)同神州通企業(yè)文化的人。包括項(xiàng)目資金支持，后臺(tái)服務(wù)支持等。
2、創(chuàng)新深化已有的機(jī)制?；仡?015年，集團(tuán)已經(jīng)開始在產(chǎn)業(yè)推行“合伙人”制度，在集團(tuán)本部試水“項(xiàng)目跟投”。這一系列機(jī)制的變革，激發(fā)了產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“自驅(qū)力”。2016年，我們將重點(diǎn)深化和完善這些機(jī)制。以創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)為基點(diǎn)，以運(yùn)籌資源為抓手，以共享成功為動(dòng)力，激發(fā)員工個(gè)人活力，努力打造員工和公司共同的事業(yè)夢(mèng)想。在兩個(gè)方向上要繼續(xù)探索，不斷完善。首先，對(duì)新機(jī)會(huì)、新項(xiàng)目：(1),構(gòu)建內(nèi)外部人員都適合的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)來(lái)提供資源支持，實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享；（2）完善擴(kuò)展項(xiàng)目跟投機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享；其次，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)、項(xiàng)目方面：（1）集團(tuán)公司：探索以產(chǎn)業(yè)服務(wù)價(jià)值獎(jiǎng)+管理分紅來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享；（2）產(chǎn)業(yè)單位：探索以產(chǎn)業(yè)效益獎(jiǎng)+虛擬股票及分紅來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享。
3、要始終保持創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)，持續(xù)激發(fā)員工和企業(yè)的活力。因此，管理者要在做事上直面問(wèn)題，思想上要有擔(dān)當(dāng)?shù)木瘢芯o迫感和敢于打破舒適區(qū)的動(dòng)力，有追求行業(yè)領(lǐng)先的愿望和動(dòng)力，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和抓住市場(chǎng)新機(jī)會(huì)。同時(shí)，在企業(yè)文化價(jià)值觀上，要推進(jìn)形成敢于擔(dān)當(dāng)、以公司利益為先的正能量氛圍。推進(jìn)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織正能量的有機(jī)統(tǒng)一，相互轉(zhuǎn)化。正能量也是需要管理的，個(gè)人正能量可以集聚轉(zhuǎn)化為組織正能量，組織正能量可以激發(fā)個(gè)人正能量。要建立正能量的宣導(dǎo)、培訓(xùn)和長(zhǎng)期跟蹤機(jī)制，激發(fā)全體員工始終保持正能量狀態(tài)，并轉(zhuǎn)化成創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的熱情和積極性。反之對(duì)那些不符合企業(yè)核心價(jià)值觀的負(fù)能量的人和事要進(jìn)行優(yōu)化；
4、實(shí)現(xiàn)品牌運(yùn)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)和人力資源運(yùn)營(yíng)的有機(jī)統(tǒng)一。品牌運(yùn)營(yíng)方面，我們要充分利用集團(tuán)及下屬產(chǎn)業(yè)的已有的品牌優(yōu)勢(shì)，積極構(gòu)建與主流媒體資源的關(guān)系，做好品牌的宣傳，更好的發(fā)揮品牌的擴(kuò)張功能，使品牌資產(chǎn)有形化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)和價(jià)值增值；資本運(yùn)營(yíng)方面，我們要利用集團(tuán)公司所擁有的一切有形與無(wú)形的存量資產(chǎn)，通過(guò)流動(dòng)、裂變、組合、優(yōu)化配置，對(duì)外合作等各種方式進(jìn)行有效資本運(yùn)作，以大資源換大資源，最大限度的實(shí)現(xiàn)增值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)的價(jià)值互換；人力資源運(yùn)營(yíng)方面，我們要鏈接世界一切可以為我所用的資源，讓世界成為我們的人力資源部，為構(gòu)建創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、開放共贏的平臺(tái)提供有效支撐。
但是，創(chuàng)新之路并非暢通無(wú)阻，我們要掙脫固有模式的束縛。有三大難關(guān)需要攻克：第一，我們要去除堅(jiān)守固有“陣地”和舒適區(qū)，阻礙企業(yè)創(chuàng)新的不和諧因素，降低溝通協(xié)調(diào)的成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部步調(diào)一致；第二，我們不能過(guò)度關(guān)注外部因素對(duì)創(chuàng)新的不利影響，要改變過(guò)去被外部因素如競(jìng)爭(zhēng)壓力、購(gòu)買者需求、技術(shù)威脅等逼迫下的被動(dòng)創(chuàng)新，并把它們作為借口。第三，我們要解決多元目標(biāo)和有限資源平衡的沖突管理問(wèn)題，企業(yè)的資源是有限的，而組織的目標(biāo)是多元的，如盈利性、銷售、生產(chǎn)等，尤其是像資產(chǎn)收益率這類盈利性指標(biāo)通常與具體的管理激勵(lì)相關(guān)，往往會(huì)吸引管理者最多的注意力，在這種情形下，創(chuàng)新的目標(biāo)向下分解時(shí)，組織成員往往力不從心，不能很好的完成創(chuàng)新的要求。
為了攻克創(chuàng)新三大難關(guān)，我們必須主動(dòng)轉(zhuǎn)型，迎接挑戰(zhàn)。
首先，組織扁平化。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代去中心化、去權(quán)威化的挑戰(zhàn)，我們要積極構(gòu)建扁平化組織，讓一線人員具有面對(duì)顧客讓客戶滿意時(shí)的決策權(quán)和資源分配權(quán)。
其次，員工創(chuàng)客化。任何個(gè)人、任何一個(gè)群體，都可以成為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的主體。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和培育不斷創(chuàng)新的能力，需要找到“對(duì)的人”，就是認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值觀，并愿意為之不斷創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)的人。從企業(yè)層面上，我們需要轉(zhuǎn)型升級(jí)，積極搶抓發(fā)展機(jī)遇；從個(gè)人層面上，我們需要超越自我，自我經(jīng)營(yíng)的人。我們期待著，越來(lái)越多有為的員工成為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者，成為價(jià)值創(chuàng)造者。
第三，服務(wù)產(chǎn)品化+產(chǎn)品模塊化。我們所有的產(chǎn)品和服務(wù)都是為了滿足顧客的個(gè)性化需求，要改變服務(wù)的生產(chǎn)方式，把服務(wù)的生產(chǎn)過(guò)程變得像產(chǎn)品制造一樣，把服務(wù)的內(nèi)容分解，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，確保一致性。這樣才能夠更好的優(yōu)化提升服務(wù)質(zhì)量，不斷規(guī)范服務(wù)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的個(gè)性化。為了快速提供這種服務(wù)，需要把服務(wù)產(chǎn)品模塊化?，F(xiàn)在，借助大數(shù)據(jù)，產(chǎn)品的模塊化應(yīng)該來(lái)源于用戶需求的模塊化。這種模塊化實(shí)際上就是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，誰(shuí)取得制訂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的能力，誰(shuí)就能獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而產(chǎn)品模塊化可滿足大規(guī)模定制的顧客需求，實(shí)現(xiàn)在行業(yè)大環(huán)境發(fā)生變化情況下與顧客需求的順利對(duì)接。
第四，平臺(tái)效率化。我們要想成功轉(zhuǎn)型，沒有一個(gè)高效率的平臺(tái)支撐，是不可能實(shí)現(xiàn)的；而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們必須對(duì)所有平臺(tái)進(jìn)行信息化的統(tǒng)一管理，不斷提升平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)效率。
2、2016年的關(guān)鍵任務(wù)切入點(diǎn)：強(qiáng)化投資能力、細(xì)化運(yùn)營(yíng)體系，構(gòu)建能有效支撐穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。
強(qiáng)化投資能力就是要運(yùn)用好資源，通過(guò)做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，積累用戶資源和客戶資源，并進(jìn)行重新評(píng)估，探索銀行信貸、股票、債券等融資手段的多元化，有效轉(zhuǎn)化成資金資源，以并購(gòu)、兼并和投資新項(xiàng)目機(jī)會(huì)等形式，實(shí)現(xiàn)資本價(jià)值的最大化，這樣既實(shí)現(xiàn)了資源的組合效應(yīng)，也避免了被別人整合的風(fēng)險(xiǎn)；強(qiáng)化投資能力的實(shí)施路徑就是要外抓機(jī)會(huì)，內(nèi)抓機(jī)制。外抓機(jī)會(huì)就是要完善投資管理平臺(tái)，可以不斷發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)；內(nèi)抓機(jī)制就是要面向全球資源，積極構(gòu)建高效、扁平、融通并有能力實(shí)現(xiàn)自我代謝的投資管理機(jī)制，通過(guò)價(jià)值分享共享，讓對(duì)神州通的愿景、價(jià)值觀高度認(rèn)同、信任、并充滿熱情的資源與團(tuán)隊(duì)，在神州通的平臺(tái)上，始終保持持續(xù)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造價(jià)值的狀態(tài)。
細(xì)化運(yùn)營(yíng)體系是強(qiáng)化投資能力的基礎(chǔ)。世界級(jí)企業(yè)需要世界級(jí)的平臺(tái)支撐，我們要?jiǎng)?chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)優(yōu)化集團(tuán)管控模式，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同、產(chǎn)融結(jié)合；借助信息化手段，推進(jìn)平臺(tái)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)大平臺(tái)的線上統(tǒng)一管理，不斷提升平臺(tái)專業(yè)能力，逐步實(shí)現(xiàn)匹配世界級(jí)企業(yè)集團(tuán)要求的人力、法務(wù)、財(cái)務(wù)、文化、信息化平臺(tái)的能力水平；通過(guò)推進(jìn)產(chǎn)業(yè)月度運(yùn)營(yíng)例會(huì)等運(yùn)營(yíng)節(jié)奏，深入到每一個(gè)可獨(dú)立預(yù)算的業(yè)務(wù)單元，進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。
人力平臺(tái)：打破現(xiàn)有企業(yè)組織邊界，積極推進(jìn)組織扁平化的落地，提升運(yùn)營(yíng)效率，深化跟投機(jī)制、合伙人機(jī)制等，面向全球資源，建立創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)，推進(jìn)動(dòng)態(tài)符合競(jìng)爭(zhēng)力要求的，能上能下、能進(jìn)能出、資源共享、動(dòng)態(tài)優(yōu)化的人力資源平臺(tái)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)自驅(qū)動(dòng)和自主管理，實(shí)現(xiàn)由打工者到經(jīng)營(yíng)者再到合伙人身份的轉(zhuǎn)變；繼續(xù)優(yōu)化評(píng)價(jià)機(jī)制和核心人才跟蹤機(jī)制，推進(jìn)薪酬體系信息化，實(shí)現(xiàn)人力資源體系的線上即時(shí)閉環(huán)管理。
文化平臺(tái)：圍繞對(duì)外樹立企業(yè)形象，對(duì)內(nèi)統(tǒng)一價(jià)值觀的目標(biāo)。對(duì)內(nèi)要導(dǎo)入正能量機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)，做好正能量和合伙人等價(jià)值觀的引導(dǎo)與宣傳，建立能者上庸者下的文化氛圍，為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、開放共贏平臺(tái)的構(gòu)建提供精神層面的支撐，實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值觀的統(tǒng)一；對(duì)外要繼續(xù)樹立企業(yè)形象，積極構(gòu)建與主流媒體、新媒介的關(guān)系，創(chuàng)新企業(yè)形象與傳播渠道，不斷提升企業(yè)的品牌知名度和影響力。
財(cái)務(wù)平臺(tái)：轉(zhuǎn)變思維模式，以國(guó)際財(cái)務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)為方向，結(jié)合創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、開放共贏的管理要求，從集團(tuán)戰(zhàn)略層面和發(fā)展策略層面出發(fā)，既要聚焦集團(tuán)整體財(cái)務(wù)體系能力的建設(shè)，更要關(guān)注財(cái)務(wù)職能“三器”作用的發(fā)揮。在“統(tǒng)一資金、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理”的思想指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算管理到管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變，建立關(guān)注表外資產(chǎn)管理和事前管理的財(cái)務(wù)管理體系。逐步實(shí)現(xiàn)與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌。
法務(wù)平臺(tái)：繼續(xù)統(tǒng)一管控標(biāo)準(zhǔn)，將法務(wù)職能嵌入業(yè)務(wù)一線流程成為節(jié)點(diǎn)，將管理重心放在事前防范而不是變事后救火，實(shí)現(xiàn)全流程管理，構(gòu)建可追溯、零風(fēng)險(xiǎn)防范體系；借助信息化手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，即時(shí)的將產(chǎn)業(yè)單位經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存有的法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行顯現(xiàn)，推進(jìn)法務(wù)平臺(tái)職能化落地；不斷提升平臺(tái)專業(yè)化的能力；建立與產(chǎn)業(yè)單位的溝通與培訓(xùn)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)控股企業(yè)到財(cái)務(wù)投資型企業(yè)的全覆蓋，在為產(chǎn)業(yè)單位提供及時(shí)的、針對(duì)性的法律服務(wù)的同時(shí)，從源頭上降低產(chǎn)業(yè)單位經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)安全運(yùn)營(yíng)搭建了一個(gè)更為開放且支撐多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的法律服務(wù)平臺(tái)。
信息化平臺(tái)：信息化是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)平臺(tái)化管理的前提，我們要繼續(xù)深化內(nèi)外包機(jī)制，有效整合集團(tuán)內(nèi)外部資源，以全流程的管理思維，積極推進(jìn)管理駕駛艙二三期建設(shè)目標(biāo)的按期上線，實(shí)現(xiàn)靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的有機(jī)統(tǒng)一，推進(jìn)集團(tuán)數(shù)據(jù)大平臺(tái)的統(tǒng)一管理；整合對(duì)接集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)單位的信息化平臺(tái)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、工作流、數(shù)據(jù)流的打通。
（二）2016年各產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)策略
目前，集團(tuán)下屬產(chǎn)業(yè)及財(cái)務(wù)投資型企業(yè)的投資效益未能在集團(tuán)現(xiàn)金流上得到充分體現(xiàn)，結(jié)合集團(tuán)的未來(lái)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，2016年集團(tuán)將以追求投資價(jià)值最大化為方向，重點(diǎn)關(guān)注投資回報(bào)率，對(duì)產(chǎn)業(yè)投資和財(cái)務(wù)投資企業(yè)進(jìn)行分類管理。
愛施德：要繼續(xù)優(yōu)化組織，提升效率；整合區(qū)域分銷商和零售店的資源及能力，快速拓展C用戶，形成銷售規(guī)模和用戶規(guī)模優(yōu)勢(shì)，打造O2O線上線下一體化的服務(wù)平臺(tái)，積累大數(shù)據(jù)，推動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)及業(yè)務(wù)的組合布局，特別是互聯(lián)網(wǎng)金融的布局。
神州通地產(chǎn)：以追求項(xiàng)目快周轉(zhuǎn)、高收益為目標(biāo)，聚焦北京、深圳區(qū)域的發(fā)展機(jī)會(huì)，關(guān)閉天津、新余項(xiàng)目的遺留問(wèn)題，加快昆山公司項(xiàng)目的去化速度，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目投資收益的現(xiàn)金回流，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)全部回籠；穩(wěn)步推進(jìn)北京地產(chǎn)項(xiàng)目問(wèn)題的處理，跟進(jìn)高麗營(yíng)項(xiàng)目的推進(jìn)，抓住發(fā)展機(jī)會(huì)。
上?？嵛洌簣?jiān)持向B2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型不動(dòng)搖，在現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)資源上優(yōu)先疊加業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)年度盈利；要繼續(xù)優(yōu)化調(diào)整組織，提升運(yùn)營(yíng)效率，有效控制成本費(fèi)用預(yù)算，重點(diǎn)關(guān)注各分支結(jié)構(gòu)的年度目標(biāo)預(yù)算的執(zhí)行。一季度確保新三板上市成功掛牌，做好上市后公司治理模式的調(diào)整優(yōu)化，完善運(yùn)營(yíng)管理模式。
神州通油茶：堅(jiān)持生態(tài)高端的產(chǎn)業(yè)定位，全力推進(jìn)油茶產(chǎn)業(yè)一體化?？蒲校禾嵘蒲心芰Γ瑥膯我皇秤糜彤a(chǎn)品向日用精細(xì)化工、健康方向的多產(chǎn)品組合開發(fā)，放大產(chǎn)業(yè)價(jià)值；加工：加快星子園區(qū)建設(shè)，加工平臺(tái)實(shí)現(xiàn)試產(chǎn)；營(yíng)銷：拓展互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道，品牌建設(shè)準(zhǔn)備到位；探尋海外機(jī)會(huì)，打造百年基業(yè)，為企業(yè)和管理干部共建美好家園。
投資企業(yè)：2016年一季度要對(duì)其他財(cái)務(wù)投資類企業(yè)進(jìn)行整理分類，按照擬上市、正在IPO進(jìn)程中、處于孵化階段等進(jìn)行全面梳理，明確各財(cái)務(wù)投資企業(yè)的具體分類（如短期投資、長(zhǎng)期投資），對(duì)其實(shí)施相應(yīng)的管理。集團(tuán)投資部門要參與投資參股企業(yè)治理模式的完善與調(diào)整，控制投資運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
各位同仁，2016年，神州通集團(tuán)將迎來(lái)二十年華誕。神州通的事業(yè)是全體神州通人共同的事業(yè)，二十年來(lái)，我們攜手同心，未來(lái)，更需要我們并肩前行。“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”不是一句口號(hào)，而是我們所處的這個(gè)時(shí)代的浪潮。如果我們不能站在潮頭，成為弄潮兒，勢(shì)必就會(huì)被拍死在岸上。所以，是這個(gè)時(shí)代、是充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)逼著我們必須創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新！2016年，讓我們克服一切困難和挑戰(zhàn)，迎難而上，努力拼搏，共同探索出一條讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新之路！
謝謝大家！
